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Objetivos del Módulo Planificación de Plantillas:
El Departamento de Recursos Humanos de hoy debe ser
capaz de crear sintonía entre la organización y las
cambiantes demandas del entorno. Debe conducir a la
empresa,
creando en ella la
capacidad de actuar en forma coordinada y adaptable a
los desafíos que enfrenta.
Para el logro de este objetivo el recurso fundamental es
su gente, desde aquella que ocupa los puestos más bajos
hasta el director general.
En este curso se estudia el manejo de los recursos
humanos de las empresas para que contribuyan a alcanzar
los objetivos de la organización, teniendo en cuenta las
motivaciones individuales y el entorno legal, económico
y social.
En el módulo de planificación de plantillas se
pretende:
-Introducir
al alumno en la forma de hacer una correcta
planificación de efectivos de la empresa.
-Diseñar la correcta carrera de esos efectivos y como
labor fundamental de la previsión de las necesidades de
personal (contratación externa, movilidad horizontal y
promoción interna).
En la Planificación
de los Recursos Humanos se pueden observar diversas
etapas:
a) Análisis interno:
estudio de la organización, de sus objetivos, funciones,
tareas, puestos de trabajo, categorías profesionales y
capacitaciones profesionales.
b) Evaluación de la
organización del trabajo: para conocer la eficacia y la
libertad en el trabajo, la estabilidad, la proyección y
la calidad de las funciones desempeñadas.
c) Previsión: para
detectar las necesidades de futuro, con especial
referencia al mercado, tecnología, clientes, cambio y
gestión.
d) Programación
considerada como plan de acción: su organización,
estudio de aplicación en el tiempo, decisiones a
implantar y seguimiento.
e) Ejecución: la
puesta en funcionamiento del plan de acción, y por ello
la consecución de los objetivos propuestos. La ejecución
puede llevarse a efecto por fases, hitos, tiempos, etc.
f) Control,
seguimiento y vigilancia del desarrollo del plan de
acción.
¿Por qué es importante la
planificación de los recursos humanos?
Con la
planificación se va a obtener simplificación y
racionalización en el trabajo. Siguiendo a Bayón Mariné
y García Isa, si las empresas planifican el trabajo no
es tanto por el bien de sus trabajadores como por
aumentar su productividad, y ésa se logra produciendo
más sin aumentar la inversión. Para lograr este
objetivo, se puede operar en dos direcciones:
a) Forzando el ritmo
de trabajo del empleado, con lo que generalmente se
produce en un primer momento una mayor tensión en el
colectivo de los trabajadores, sobre todo entre aquellos
que no pueden adaptarse al nuevo ritmo de trabajo o los
que se sienten descontentos y explotados por no ver
gratificada su mayor rentabilidad al proceso productivo.
Y en una segunda etapa un incremento de los accidentes
laborales como consecuencia del mayor ritmo de trabajo y
del cansancio o fatiga que ello produce.
b) Aplicando técnicas
de simplificación del trabajo para obtener mayor
rendimiento de los operarios con menos esfuerzo. Esta
teoría ya fue mencionada por Taylor a finales del siglo
XIX y principios del XX, como sistema eficaz para
aumentar la productividad de las empresas.
La planificación
sistemática de los recursos humanos se tiene que hacer a
lo largo de todo el proceso productivo para que sea
efectiva, pero principalmente ha de observarse en lo
tocante a:
- Situación, dimensión, distribución y ambientación del
entorno donde se realice la actividad.
-Trabajo a realizar en cuanto a características,
sistemas de actuación, cuantía y calidad del mismo
- Determinación del número de personas y puestos de
trabajo necesarios en cuanto a distribución de tareas,
disposición de los puestos...
-Medios a utilizar para la realización del trabajo:
herramientas, utillaje, maquinaria, equipo, mobiliario y
número de personas.
-Cantidad y calidad de los documentos empleados:
escritos, impresos, fichas, etc.
Lo que se pretende con la
racionalización es generar procesos de trabajo más
ágiles que logren mejorar las metas propuestas en la
planificación general. De ahí que sea fundamental
esclarecer los elementos básicos del proceso,
determinando el tiempo que hay que asignar a una persona
para realizar un trabajo. La necesidad de planificación
se hace más patente en las empresas que son absorbidas
por otras organizaciones o que se fusionan entre sí. La
planificación de recursos humanos no es sólo una función
propia de la dirección correspondiente de grandes
organizaciones, sino también una filosofía y práctica
que inspira a toda organización (grande o pequeña) que
desee potenciar la capacidad y talento oculto de sus
personas y desarrollar estrategias ad hoc que le hagan
competitiva en su interacción con el entorno.
La justificación de proceso
de planificar los recursos humanos reside en la
creciente proporción de puestos de trabajo
especializados, los cuales difícilmente son cubiertos
con rapidez. Ello exige la implantación de técnicas de
previsión que hagan coincidir en el tiempo la
disponibilidad con la necesidad de dichas categorías
profesionales. Y es que, en los tiempos que corren, dos
ideas que se van imponiendo en las organizaciones
conducen al desarrollo y reconocimiento del papel de la
planificación en el área social.
Por una parte, las empresas
poco a poco asumen que las personas representan un
capital tan importante o más que los restantes recursos
organizativos, por lo que resulta necesario optimizar su
uso; y por otra parte, la incorporación de técnicas
cifradas y objetivas, anteriormente reservados para
otras áreas o funciones organizativas, dotan de mayor
credibilidad a las estimaciones que en este área se
realizan. Se trata, en definitiva, de asumir la
planificación del recurso más importante de las
organizaciones de la misma forma que se ha venido
actuando con otros recursos (financieros y de capital)
evitando así la perpetuación de esta paradoja.
La conexión e
interdependencia de la planificación de personal con la
existente a nivel organizacional pone de relieve la
necesidad de integrar la gestión de los recursos humanos
en la gestión de la organización. Los planes
financieros, de producción, de marketing, etc.,
condicionan y son condicionados por los recursos humanos
existentes. La compra de un nuevo equipamiento no sólo
tendrá repercusiones sobre la producción sino también
sobre los requerimientos que se le plantean al personal.
El diagnóstico del entorno de la empresa ayuda a obtener
una mejor comprensión del contexto en el que se toman y
deberán tomarse decisiones de recursos humanos.
Son varias las cuestiones a
considerar:
1. Condiciones del mercado
de trabajo. Aspectos tales como el grado de
envejecimiento de la población activa, corrientes
migratorias, participación de colectivos minoritarios en
la composición de la fuerza laboral, nivel de desempleo,
incorporación de la mujer al trabajo, nivel de
formación, etc., son de obligada consideración para la
planificación de los recursos humanos.
2.
La incorporación de
la mujer al mercado laboral plantea serias exigencias a
la gestión de los recursos humanos. De un lado, la
eliminación de barreras aún presentes en el proceso de
afectación del denominado “sexo débil”; por otro, la
instauración de procesos que compatibilicen sus
posibilidades de carrera profesional con las
responsabilidades familiares. En este sentido, es
importante la iniciativa desde las diferentes
administraciones, fomentando la implementación de
políticas de conciliación en las empresas.
3. La evolución
cuantitativa y cualitativa de determinadas categorías
profesionales en el mercado laboral nos alertará sobre
una posible escasez futura de ciertos perfiles. Es ésta
la curiosa paradoja del mercado laboral, pues mientras
persiste el desempleo, por otra parte existen puestos
vacantes por inadecuación a los perfiles deseados.
4.Es importante que la organización identifique su
mercado laboral relevante. Éste, en su sentido más
amplio, sin referirlo a ningún puesto de trabajo
concreto, vendrá marcado por el ámbito geográfico, la
naturaleza del negocio y, como veremos más adelante, por
la situación competitiva de la firma.
5. La incidencia del Estado en el nivel de empleo como
usuario, por una parte, y como protector de los
trabajadores a través de la legislación socio-laboral,
por otra, deberá ser tenido en cuenta. En este último
aspecto cobra especial relevancia la flexibilidad que
otorga la normativa a las empresas para que éstas
adquieran, usen y prescindan de la fuerza de trabajo.
Cuestiones tales como la diversidad contractual en
materia laboral, regulación de salarios y horarios de
trabajo, reglamentos sobre horas extraordinarias,
compensaciones por despidos y algunas otras son de
obligada consideración.
6. Situación de la industria o sector. El grado de
competitividad existente en el entorno específico de la
organización y su previsible evolución nos alertará e
informará sobre las líneas a seguir en la planificación
de recursos humanos. Un giro brusco o acentuación de la
estrategia genérica de alguno de los principales
competidores afectará indudablemente al proceso que nos
ocupa.
Esta idea nos permite
introducir una nueva dimensión de la lucha competitiva:
el poder de atracción de las empresas con relación a los
empleados potenciales.
7. El grado de
innovación tecnológica que presida el ambiente exterior
determinará la demanda de trabajo a futuro. Téngase en
cuenta que los cambios tecnológicos, incluyendo la
robótica y la automatización de oficinas, inciden
notoriamente en los índices de productividad así como en
la creación y eliminación de puestos de trabajo.
8. El estado del
sistema de formación reglada existente y sus
repercusiones en el futuro mercado laboral. Contra lo
que en un principio pudiera pensarse, el nivel de
educación media de los nuevos empleados ha mostrado sólo
un leve incremento desde 1970. Al menos esto es lo
ocurrido en Estados Unidos
Responsabilidad del proceso
de planificación de carreras
Responsabilidad del empleado:
En
efecto, la tendencia actual en este sentido es la de
hacer responsables últimos del desarrollo de carreras a
los propios individuos, asumiendo la organización un rol
de asesor y facilitador. Las organizaciones modernas
entienden que los empleados han de implicarse
activamente en este proceso y erigirse en protagonistas
principales de la planificación de sus propios planes de
desarrollo personal y profesional. Este trabajo de
planificación requiere un esfuerzo considerable; no es
algo que se pueda hacer automáticamente. En
consecuencia, planificar la carrera profesional es una
actividad necesaria e intransferible de las personas que
pretendan gozar de mayores posibilidades profesionales
que, naturalmente, no tienen por qué estar limitadas a
una determinada organización.
Responsabilidad de
los directivos:
Desgraciadamente, son todavía muchos los directivos que
no consideran como tarea propia la orientación de las
carreras profesionales de sus subordinados. Las
variables que determinan esta inhibición son variadas.
Se pueden apuntar las siguientes: Los directivos no se
sienten cualificados para asesorar en materia de carrera
profesional, Limitaciones de tiempo, carecen de
habilidades para las relaciones personales, necesarias
para una comprensión global de esta cuestión.
Responsabilidad de la
organización:
Desde un punto de vista ético, las organizaciones se
sienten obligadas a "ofrecer, en efecto, a sus empleados
posibilidades de evolución personal y profesional". Son
los especialistas de recursos humanos quienes deben
asumir esta responsabilidad organizativa, trabajando en
estrecha colaboración con el empleado y con sus
superiores jerárquicos. Las principales obligaciones que
habrán de adquirir estarán referidas a la comunicación
de información exacta a los interesados y a las
posibilidades de conexión entre distintas trayectorias
de carrera.
Conclusión a la planificación de plantillas
Hemos analizado el
segundo de los procesos básicos de la gestión de los
recursos humanos y ello nos permite enunciar las
siguientes conclusiones:
a)
La planificación de los recursos humanos es una
actividad propia de las organizaciones, que alcanza su
máxima eficacia cuando es capaz de integrar los
objetivos individuales de los empleados dentro de los
objetivos de la organización.
b) En
consecuencia, dos dimensiones aparecen ligadas: la
planificación de los efectivos (solución global) y la
planificación de carreras (solución individual). Ambas
soluciones, de forma integrada, pretenden resolver el
gran desafío de la planificación en el ámbito social: la
asignación del capital humano dotado de la aptitud y
actitud idónea para el logro de los objetivos de la
organización.
c) Conectar la planificación estratégica del
negocio con la planificación de los recursos humanos,
aparte de generar un sinfín de utilidades, permite que
este segundo proceso abandone la óptica del
mantenimiento a corto plazo y adopte una perspectiva a
más largo plazo capaz de generar ventajas competitivas
sostenibles para la firma.
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